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第3部分（第2页）

真正的执行力其实就来自两方面：一是知识技能，二是素质、心态和观念。知识技能可以通过日积月累地学习来拥有，学到的都是自己的；但执行者的〃素质、心态和观念〃却会不断变化，甚至可能毁于公司不良意识的影响。

所以，对于组织原本就涣散的企业，考察中层主管们的〃执行力〃，不如考察他们的〃成长过程〃更恰当……老板和下属整天泡在一起，中层观察老板的机会很多，这时，人情关系往往影响巨大，老板一言一行都是榜样。

另外，对于那些已经意识到了中层问题的企业老板来说，他们在高速发展期同样会遇到一个困境：觉得自己在下属面前表现良好，自己会放权，又会传授经验，还能做到循循善诱，但为什么还会发生中层主管对高层管理者阳奉阴违的事情呢？

在和一些企业的老板讨论这个问题时，我找到了一个非常重要的原因……你有没有注意过你的副总（或其他什么总）的行为呢？也就是说，中层倒是不会为〃打不打的〃的问题问你了，但他们会去问副总！

副总这个级别的高管在一些企业里往往是一个权倾一时、敏感异常的职位，在部分企业里，该职位往往由老板的亲戚或最亲近的人担当。

事实上，许多位于该职位的高管对中层的影响不亚于总经理，而总经理又常常忽略这个位置上的人的表现……你见过多少企业的老板会呵斥自己的副总的呢？

检修·笔记

我的企业中层的成长现状如何？

下面我们就具体结合一些案例来展开探讨，是什么影响了中层的成长。

检修·解难

中层成长慢的症结与对策

在企业高层影响中层成长的力量中，最主要的来自于企业总经理（在本书中，更偏向于指那些对企业有实际影响力和控制权的人）和直管副总（或相应职位）。

症结：为什么中层成长慢

一、来自总经理的因素

1。

家长专制禁锢中层的主观能动性。

总经理的家长专制作风强悍，大搞一言堂，禁锢了中层的主观能动性，限制了中层潜力的发挥，使他们依附在总经理的权威之下。

这是建立在总经理刚愎自用，或在潜意识里不信任员工能力，再或者是担心中层将事情弄砸的急切心态上的。也就是说，不管中层的工作是多么的出色，在主管业务及管理上具有多大的能量和潜质，总经理都难以允许他们放开思路和手脚，积极和富有创造性地各抒己见、开展工作。

如果有中层在这些方面冒犯总经理，总经理就可能基于自己的经验及意识做出判断，对他们的说法进行批评，如果中层又出差错的话，还可能成为总经理在大会、小会上批评的典型。

久而久之，意识到〃多做（说）多错，少做（说）少错，不做（说）不错〃的中层们，就可能将不同的想法当作口水咽回去，一面迎合说〃是〃，一面竖着耳朵等总经理做出决策发出命令。

中层主管的创见及积极的心态，就这样被总经理强硬地逐渐地扼杀，在总经理感觉很疲惫，又无人能为他分忧解难的同时，中层主管们也始终难以实现总经理对他们尽快成长起来的希望。

2。

不注意维护中层权威或走向〃放任〃。

总经理认识到了放权的益处，但在放权之后却不去维护中层的权威，使他们难以成长为具有威信和执行能力的管理者；或者是过于放任中层，对他们缺乏监管，使他们无法按总经理设定的方向和速度奔跑，成了脱缰野马。

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第10节：第2课　怎样使企业中层尽快成长起来（4）

有这样两位老总。

其中一位老总一边对他的一个中层主管说，〃今后这样的事情你做主就行了，不用来请示我〃，而另一边，却经常无论过失大小，当着大家的面将中层批得不敢抬头，还默许和接受一些希望升职的基层员工向自己越级汇报，甚至经常单独给他们安排工作。

如此情况下，被架空权威形同虚设的中层，因为担心下属越级汇报不同意见，招来老总过问，做事变得小心翼翼、畏首畏脚，甚至不敢亮着嗓子向自己的下属安排工作，检查工作成果。

这样一来，他们还能成长起来吗？

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