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第5部分（第2页）

当年的纳贝斯克有很多问题：资本支出过高，一般管理费用失控，营销投入减少，新产品开发几乎枯竭，市场份额一路下滑。

但是，最紧迫的问题是两年来因重组不当而深陷困境的销售队伍。纳贝斯克的销售和配送系统曾经是其在曲奇和饼干领域独有的竞争优势，如今却变成了“阿喀琉斯（Achilles）之踵”。当竞争对手想要说服渠道客户采取行动抵制纳贝斯克时，他们要做的就是提及纳贝斯克的销售部门。

当新闻媒体报道了我出任纳贝斯克首席执行官的消息之后，很多朋友给我打来了电话。他们当中有很多人是卡夫和纳贝斯克的客户，是国内主要的连锁超市、便利店以及量贩店的高级管理者。他们传达的信息非常一致，就像照着同一份稿子念的一样。他们先是表示祝贺，然后就是警告：很高兴你回来了，吉姆。纳贝斯克是一家伟大的企业；但是，如果你们不能迅速地解决销售队伍的混乱，我们就只好放弃你们的产品了。

纳贝斯克小心地瞄准……然而却一枪打在了自己的脚上

当KKR在1989年完成了对雷诺兹纳贝斯克的融资收购之后，纳贝斯克曾经有过几年创纪录的盈利增长。为了支付KKR在收购交易中欠下的巨额债务，纳贝斯克要保持40％的盈利增长率。在这个过程中，纳贝斯克让自身陷入了一个恶性循环。我们将在第10章再来讨论这个话题。

当纳贝斯克试图保持夸张的盈利增长率时，公司的管理层努力地寻找可以大幅压缩成本的领域。不幸的是，销售部门成了他们的首要目标。在我到来之前的两年里，纳贝斯克装上了子弹，小心地瞄了又瞄，然而却一枪打在了自己的脚上：重组了销售队伍。

在食品领域中，纳贝斯克的销售和配送系统曾经是同行们羡慕的对象。与卡夫以及大多数其他的食品制造商不同，纳贝斯克采用的是直达店铺的配送系统。除了可口可乐和百事，其他的食品制造商都采用仓库或批发商系统。产品先从食品制造商的工厂运到客户的仓库，暂时存放，在同其他的产品结合包装之后，再由客户自己运到零售店铺。在店铺，产品往往要先运进后院的库房里，直到被店员摆上货架。

跟踪与店铺经理聊天的销售代表　　而在纳贝斯克，曲奇和饼干是直接从工厂运到客户的店铺，并由纳贝斯克的员工摆上货架，期间没有中间环节和延迟。

纳贝斯克的销售人员在客户那里有着独一无二的地位。其他企业的销售代表甚至不许进入零售店铺。纳贝斯克的销售人员可以自由出入店铺并整天待在那里。他们对所在店铺的消费者及其购物偏好有着准确的认识。纳贝斯克的销售队伍有数千名员工，他们有着多年的经验和丰富的产品知识，而且几乎与国内的每一位超市经理都保持着牢固的私人关系。

当这些销售代表走进一家店铺时，他们可以绝对自由地在饼干区竖起货架，摆放店前和售货区展示，甚至可以向店铺提出某些特殊的要求。大多数企业在引入新产品时，都要为零售配送制定历时几个月的计划：产品要先从工厂运到仓库，有时甚至要先运到批发商的仓库，然后再运到客户的仓库，最后才运到一家零售店铺后院的库房里。纳贝斯克则能在两周内完成90％的零售配送。纳贝斯克的营销人员很有把握地知道，何时开始发布新产品上市的广告能保证消费者去店铺购买时不会扑空。txt电子书分享平台

第五章　行动很关键（4）

直达店铺的配送有很多好处，但这个系统的成本也很高：配送车队的组建、管理和维护要花很多钱；把产品摆上货架要花很多时间；作为这个系统的知识和关系的核心，老资历的销售人员的薪水很高。

因此，纳贝斯克求助于有经验的顾问。带着秒表的人跟踪了销售代表，记录了他们与店铺经理聊天、把产品摆上货架以及设置产品展示的时间。回来之后，这些人提出了建议。

因为车队的成本高，所以卡车的数量削减了；因为汽油和维护成本高，所以送货的次数削减了；因为长期销售人员的薪水高，所以他们被解雇了。代替他们的是一群新手，往往是刚毕业的高中生或大学生。他们的起薪非常低，以至于销售部门的员工离职率达到了快餐店的水平。

公司在小修小补，客户越来越愤怒　　随着那些没有知识和经验的新销售人员走马灯一样来了又走，客户们抱怨连连。他们的长期合作伙伴和朋友被纳贝斯克解雇了，他们的店铺里积压了大量消费者不爱买的产品，而销路好的产品却经常断货。

正如前面提到的，当我来到纳贝斯克时，经过重组的销售队伍已经运转了大约两年了。在那段时间里，销量停滞，市场份额全面下滑。客户们变得越来越愤怒了。很多被解雇的销售人员去了竞争对手那里，他们正在进一步地侵蚀我们的业务。

然而更糟糕的是，当时纳贝斯克饼干公司的管理层确信，通过一些小修小补，局面就会好转。或许，略微提高寒酸的起薪就能让员工的离职率降下来。或许，多派几个管理者就能对新来的销售代表提供更严密的监管。或许，减少新产品就能减轻工作量。诸如此类，小打小闹不断。

然而实际上，管理层的立场和态度就等于是不作为。他们过于依赖重组和节约，以至于他们真的相信维持现状是最好的选择，最终一切都会自己恢复正常。

行动的代价不菲　　不用说，我没像他们那样抱有幻想。原来的管理层必须走人。我们组建了一个新的团队，由里克·伦尼（Rick　Lenny）负责。我和里克在卡夫合作过多年，他现在是好时公司（Hershey）的首席执行官。里克有着丰富的销售及综合管理经验，先前曾经负责派斯博瑞公司（品食乐公司，Pillsbury）的北美运营。里克非常适合这个职位和挑战，他立刻就开始着手对销售部门进行重大的改革。我们必须废弃先前的重组，从头开始。

我们的新计划需要这样一种体系：它可以恢复老系统最有价值的部分，并结合重组体系的某些精简措施；最重要的是，它可以重现老的销售团队特有的士气和声威。

然而，行动的代价绝不是嘴上说说这么简单。我还是得去跟纳贝斯克的董事会说，先前的重组必须废弃，而建立新的销售部门需要花费1亿多美元。尽管我是一个未经验证的新任首席执行官，但董事会还是勉强批准了我们的新计划。

为了把这个故事讲完，我必须再补充几句。里克·伦尼迅速着手解决这个问题，实施了大规模的重组，恢复了销售代表与店铺之间一对一的联系。尽管长达一年的变革让纳贝斯克70％的销售人员担任了新的职位，并让5　000人的销售队伍吸纳了2　000多位新人，但效果却是立竿见影的。之前一直在下滑的销量又开始增长了。在一年之内，纳贝斯克的销售队伍恢复了往日的辉煌，重新成为食品领域中最强大的销售团队之一。

1＋1＝增长

在为了把卡夫和通用食品的业务整合成一个实体而努力时，我也面对了必须要用行动来克服组织惯性的挑战。卡夫和通用食品都是年营业收入数十亿美元的企业，是菲利普…莫里斯集团在不同时期收购并独立运营的。两家企业既有很多共同之处，也有很多差别。结果，两家拥有很多著名品牌和巨大潜力的企业，营运利润率加起来仅为。通过把两家企业整合起来，恢复它们的增长，改善它们的业务组合，实现协同优势和节约，它们的营运利润率增长了将近40％，达到了12％。

把握率先上市的优势

行动应该高于所有其他考虑因素的第三种情况，是在速度至关重要的时候。有的时候，我们应该一丝不苟，应该小心谨慎地遵循企业流程的每一个步骤。所有的检验都不能漏掉，所有的计划都应该小心地制定和审查，所有的可能性都应该在采取行动之前考虑到。当行动涉及到巨额的资本支出时更是如此—例如，在推出一种需要新的制造设施或设备的新产品时，如果这种产品失败了，那么很可能所有的投资就都打水漂了。

第五章　行动很关键（5）

然而，如果产品上市的速度是关键因素，会影响产品成功的可能性，那么有些规划和流程可能就必须牺牲。我在卡夫就遇到了这种情况，当时我们正致力于冷冻比萨饼领域中一种重要的新产品。

在我负责卡夫的北美业务时，我们收购了威斯康星州一家地区性的比萨饼企业汤姆斯通公

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