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第4部分（第2页）

如果你是一个首席执行官……

……一个领导者要想成功，就必须说服华尔街支持专注于基本要素的经营之道，而这是最困难的任务之一。有那么多的力量关注短期结果，你怎样才能让他们相信基本要素的重要性呢？我已经找到了一些行之有效的方法。

？要清楚地描述3～5个将驱动公司业绩的基本概念；数量越少越好，绝对不能超过5个。

？要始终专注于这些基本要素；不要觉得华尔街每个季度都需要一个新的主题才会始终关注你们的股票，而要始终如一。（同样是这些基本要素，我在纳贝斯克抓了三年，在吉列抓了五年，回报是巨大的。）

？频繁接触很关键。如果你只是偶尔与华尔街接触一两次，那你就不能让他们理解你的想法。你至少得每个季度与他们接触5～7次，每次最好是与8～12位当前或潜在的投资者以及分析师面对面地交流。

？不要把时间浪费在按季度举行的销售额和盈利电话会议上。就影响而言，在这些精心安排的活动上花时间不会有很好的效果。

？让你的助手们去应付这些电话会议，比如让你们的首席财务官或者投资者关系和公共事务方面的负责人去参加。你要去参加一对一或者小群体的会谈，让投资者和分析师看到你的眼神，评价你的性格，探测你的知识和信念，让他们真正地理解你的愿景和计划。

？要不断地用执行以及效果方面的新情节去充实你关于基本要素的故事。除非基本要素真正地促成了结果，否则它们就不会是生动鲜活的，而只会让人觉得脱离实际。

专注于基本要素

那么如果你不是首席执行官……

……你是一个正在上升的中层领导者。你要专注于哪些基本要素呢？

？记住要保持简单。基本概念将有助于你理解自己的业务，并帮助你手下的每一个员工分享你的认识。

？有哪些基本概念是不分业务和层次的呢？首先就是加快营业收入增长的重要性。一切都源自逐渐增长的营业收入，所以要确定实现增长的关键手段。是更多的研究吗？是新产品研发方面更大的投入吗？是营销和广告方面更高的预算吗？什么样的结果最能对得起你们的投资？

？要找出在哪些方面你们可以消除不必要的成本，把节省下来的资金用于推动收入增长。在你们的损益表的中部，哪个部分会产生最大的节约？以其他部门或者竞争对手为参照，评价你们的营业间接成本。研究你们的采购效率。要记住，成本节约不是一时的努力，而是必须要变成运营风格的一部分，是对持续改善的不懈追求。

？要让你的部门明白节约为的是投资和增长。如果目标是积极的、有建设性的，那么大家就会愿意做出节约和牺牲。

？要避免“溜溜球”式的增长。任何人都能靠一时的好成绩来赢得赞誉；但是，“过山车”式的增长会损害你和你的部门。企业需要有希望实现可持续增长的管理者。

？不管承受着怎样的压力，要顶住过度承诺的诱惑。要花足够的时间去理解你的部门能够持续地实现什么。如果上司不同意你的想法，那就成问题了，换个地方你可能会有更好的前途。

第五章　行动很关键（1）

那就像是一场反复再现、永远没有尽头的噩梦。你们在开会，在辛苦地讨论和分析很多的选择方案。每当你们就要做出决定的时候，总是有人冒出来使讨论偏离主题。随着会议的继续，达成共识的愿望渐渐落空了。你不明白要做出决议为什么这么难，但它就是这么难。会议最终达成的唯一共识就是必须再开一次会。行动推迟了。

完整的信息，充分的讨论，细致的分析—所有这些都是不可缺少的。但是，知道该什么时候采取相应的行动，这是关键。在商业中，你永远也不能及时地掌握你需要的全部信息。当我进入吉列的时候就是这种情况，我面对着很多相互矛盾的选择方案。比做出错误决定更糟糕的是，你们陷入了拖延的平静期，没有任何行动。

设想一下，如果我跟组织和华尔街说，我们将在接下来的几个季度里研究众多的选择方案，以决定是否剥离金霸王、抛弃博朗的家电业务、剥离个人护理业务等，那局面会变得多么混乱。

吉列的股价会跟着没完没了的流言和投机而大起大落。公司里感到有危险的人会纷纷逃离，留下的人也会尽量保持低调，限制自己的行动。公司会因犹豫不决而陷入瘫痪和混乱。

即使没有完整的信息，你也必须要做出决定，然后努力地去落实。你必须根据现有的全部信息，确定一个最合理的方向。

在用一只手填写信息空白的同时，你必须要用另一只手指引前进的方向。有些事可以等你掌握了更多的信息之后再做，而有些则需要立刻行动。

每年夏天，当实习生和研究生来卡夫、纳贝斯克和吉列工作时，我也对他们强调了这一点。我的大部分评论会集中于行动的重要性。我会跟他们说，我喜欢可以交付结果的人。他们说到做到、兑现承诺。他们更愿意做实干者而不是旁观者。在我看来，正是实干者在推动这个世界。

我喜欢蛇杀手

做一个实干者很难，尤其是在企业的高层。这需要奉献和坚持。如果高管的工作很容易，那就谁都能干了。在商业世界里，产品可能泡汤，工厂可能关闭，员工可能会让你失望，这些都是商业领域的一部分。不管挡在前面的是什么，你必须找到一条出路。你必须要拿出解决办法，必须采取行动。

为了说明这一点，我给大家讲一个很可能是杜撰的故事，主角是当时在通用汽车担任董事的罗斯·佩罗（H。　Ross　Perot）。佩罗觉得，就决策方式而言，没完没了、绕来绕去的讨论和缺乏行动是通用汽车的特色；这一直让他感到很失望。“在我的家乡，”佩罗跟通用汽车的董事会说，“如果你看到一条蛇，你会立刻打死它。而在这里，你们会指定一个委员会来讨论怎么对付蛇，甚至还要为此到外面去请一个顾问。”我跟来实习的学

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