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第1部分（第2页）

1924年，这个名称就近乎荒谬可笑，小华森事后回忆说：家父下班回来，拥抱家母，骄傲地宣布，往今以后，计算制表记录公司改称响亮的国际商用机器公司！我站在客厅的走廊上想道：凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的IBM，他实际经营的公司仍然是到处叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡碾磨机，还有屠夫用的磅秤。

国外有人进行了项试验，将两位漂亮女士的照片展示给一群男士看，并问他们谁更漂亮。投票的结果是两位女士平分秋色；接着，试验人员给第一位女士起名为伊丽莎白，给第二位女士起名为格特鲁特。这次投票的结果发生了奇妙的变化，认为伊丽莎白更美的男士占了8O％，不同名字对人们心理的影响由此可见一斑。

当然，比起在关键时刻进行巨大风险投资的远见卓识来说，改动名称之类的高瞻远瞩就是小巫见人巫了。

我们以索尼和波音为例，1952年，索尼公司决定制造一种“迷你”收音机。当时，收音机都是用真空管做的，世界上还没有哪家公司成功地把晶体管技术应用于收音机这种消费品上。当井深大把这个想吃螃蟹的计划告诉一位外面的顾问时，对方说：“晶体管收音机？你有没有搞错？即便是在美国，晶体管也只是用在不以赚钱为目的的国防用途上，就算你们做得出应用晶体管的消费产品，又有谁买得起元件如此昂贵的收音机？

可是井深大认为，既然大家都认为晶体管在商业上行不通，而这恰好使这件事更有意义。事实上，索尼的工程师对于以索尼这么小的企业，要做外人认为愚不可及、登月般的事情，不但不害怕，反而感到了极大的刺激。结果，索尼不但制造出了迷你收音机，实现了梦想，而且还将其普及到了全世界。

同样是在

1952年，全世界民航制造领域的一场楚汉相争悄然开始了。在民用飞机制造领域，道格拉斯公司（即后来的麦道公司）一直是行业的领头羊，直到波音公司推出波音707、727及后来的波音747之前没有人怀疑这一点。波音过去主要替军方制造飞机，公司在民航飞机市场根本无足轻重，而且过去涉足民航机市场的尝试均以失败而告终。公司的销售人员不断报告说，美国和欧洲的各大航空公司对波音制造的客机根本没有兴趣。特别是，当时没有一家飞机制造公司能够证明民用喷气式飞机有市场，竞争对手道格拉斯公司更是坚定地认为螺旋桨飞机会继续主宰民航飞机市场。

第二次世界大战结束后，波音的军方定单锐减，51000名员工被裁减到了75OO人。正是这样痛苦的经历使得公司不惜一切代价进入民航飞机市场。为了开发喷气式飞机的原型，大约要耗费过去5年平均年度税后纯利的3倍，相当于公司整个净值的

14。然而，为了实现民航飞机市场领导厂商的远大目标，波音公司开始了它的豪赌。波音707就这样诞生了，从此世界进入了喷气式时代。

与此同时，守旧的道格拉斯公司眼睁睁地看着波音公司不断推出新的机型，自己只能扮演一个苦苦追赶的角色，最后落到了被购并的地步。

乔纳生·斯威夫特说：“远见就是见人所未见的艺术。”高瞻远瞩公司的远见卓识无一例外来自内心的驱使，“就像伟大的艺术家或多产的发明家内心的动力一样，高瞻远瞩公司追求进步的驱动力就在公司内部，在公司的上层和公司的每一个员工心里，向外和向前推动”。内心驱动又会带动其他——胆大包天的目标，宗教般狂热的文化，多方尝试，保存有用的部分，自行培养的经理人，永远不够好，固守核心理念，刺激进步，协调一致，造钟而不是报时，等等。

幸运之神偏爱持之以恒的人，对高瞻远瞩公司而言，最重要的问题是“我们明天怎样做得比今天更好？”他们把这个问题看成生活方式，变成思想和行动的习惯。这就是《基业长青》告诉我们的一切。

现代营销学之父菲利普·科特勒将市场营销分为三个层次：回应式营销，预期式营销，塑造需求式营销。发现妇女希望在做饭和清洁上少花费一些时间，导致了现代的洗衣机、烘干机、洗碗机和微波炉的发明，今天想要戒烟的隐君子可以找到各种各样的对策，比如广州的五叶神。当下大多数营销都属这类。

发现悄然兴起的或潜在的需求也会带来滚滚的财源。我国改革开放造成许多地方的水质发生恶化时，娃哈哈和乐百氏等公司便预见到了一个正在兴起的瓶装饮用水市场。预见式营销比回应式营销风险更大，商家可能会过早或过晚入市，甚至可能错误地认为那样一个市场会形成。

最为大胆的营销方式就是厂商推出一项准也没有见过，甚至连想部没有想过的产品或服务。20世纪50年代，不会有人提出要～个随身听，但是索尼公司却把它制造了出来。

在高瞻远瞩公司，核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步。追求进步的驱动力源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、成功、改变和改善的冲动。追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认识，而是一种深入内心、具有强迫性、几乎与生俱来的原动力。盛田昭大这样总结其营销哲学：“我不是去服务市场，而是去创造市场。”

或许三者之间的差别可以最好地归结为：企业为市场所驱动与企业去驱动市场之间的区别。大多数企业至多能做到为市场所驱动，这于他们本身而言，已经比产品驱动有所进步。

另一方面，主动去推动市场的企业，却能够提高我们的眼界，推动文明的进程。此类企业创造市场，增加产品种类，甚至改变游戏规则。他们开发颇具意义的新产品、新服务、新的商业格局，建立新的价位，拓展新的渠道，将服务做到一个难以想象的地步。CNN、索尼、联邦快递、惠普、3M、吉列、杜邦这些杰出的企业都表现出驱动市场的趋向。可以说，高瞻远瞩公司无一例外具有这种特征。

我们再来看一看作者的第二个目的，即“有效地把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想创立、构建和维持高瞻远瞩公司的人士。”

如此真诚而天真的想法大概只有美国大学的教授才会有，有种与其授人以鱼不若授人以渔的感觉。人们不禁要问：两位仁兄何不身体力行，把秘笈留作自用创立一个高瞻远瞩公司出来，也好言传身教，证明所言不虚。不过，有些人骨子里就是老师，我的意思是好为人师者大有人在——有谁能让公鸡不报晓吗？进一步来讲，光靠开开药方而从不制造药品或医疗器材却能名利双收获不是很有吸引力吗？

本人以为，这些都不重要，重要的是该书作者是否实践了自己的诺言。我很同意约翰·加得纳的观点，这位美国前部长不但认为“《基业长青》对高度成功、富有生命力的公司进行了生动深入的分析，充满新颖的见解和确凿的结论”，而且“这是一个内容紧凑、条理清晰的报告，每个经理人都值得一读”。这本书确实是个成功。1994年出版以来，仅英文版的销量就超过了

6O万册，尽管比起《追求卓越》出版后畅销的记录要逊色一些。

然而，比起《追求卓越》来，《基业长青》这本书确实有其独到之处，后者的行文更流畅，特别是研究方法更科学——如果说《追求卓越》努力寻找的是杰出公司所具有的共同特征的话，《基业长青》发现的则是高瞻远瞩公司不同于别的优秀公司的特征。它打破了旧有的神话，探讨的是“更为长久、更为重要、更为真实”、更为影响深远的问题，为希冀建立经得起时间考验的伟大公司和其地伟大组织的有识之上提供了实际指导。

为何通用电气、美国运通、波音、强生、摩托罗拉、IBM等公司能够由小到大，由弱而强，而别的许多公司却昙花一现、了无踪迹？为什么3M、索尼、沃尔玛、惠普等创业时不是连生产什么都不清楚，就是举步维艰，却能历经困难，展现出可观的韧性和弹性，跨越数十年、上百年而长盛不衰，最终成为翘楚中的翘楚？为什么它们的对照公司——诺顿、健伍、美利坚百货、德州仪器——虽然先声夺人、一路顺畅，到头来却只能屈居第二、第三？《基业长青》一书，为

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