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第12部分（第2页）

被成绩而不是被会谈和便条的多少所打动

？简单就是美。

◆　会谈和文件力求简短，出席者能少就少。

有些管理者认为，他们可以用送来的便条和计划以及所安排的会谈来打动我。我要确保每周员工会议能够满足他们的需要，这是为了限制他们对临时的沟通、会谈等的需求。

第九章　上任第一天很关键（5）

？没有与投资分析师、银行家、股东等外部的利益相关者“举行临时会议”这种事情。大多数的高级管理者都知道与外人举行会议（即使是不该留下记录的）有多危险，因为外人很容易曲解和滥用公司方面提供的信息。我认为应该让专家来应付专家—例如，约翰·曼弗雷迪让克里斯·亚库比克（Chris　Jakubik）做他的投资关系副总裁，因为在来吉列之前，亚库比克曾是分析师和投资经理。专家有着不同的语言和独特的角度。另外，为了处理信息披露相关的法律事务，我们还高薪聘用了很多律师。

除了谈到我的风格、哲学、期望以及每周和每季度的会议，我还论及了我的领导过程（如图9…1所示）。

图9…1　　　我的领导过程

另外，我们还讨论了年度目标和季度优先事项的模板，我的每个直接下属都必须在季度会议举行之前填写这些模板（如表9…1和表9…2所示）。

表9…1　　　年度目标：财政年度

管理者：日期：批准：吉姆·基尔茨

负责的　　　　目　　标相对优先　　　绩效标准管理者的基尔茨

业务顺序自我评价的评价

特许经营　比如，要实现30％　比如，占营业

医疗的目标份额：利润80％的业务

？x：＋个份额增长

百分点

？y：＋个

百分点

？等等

表9…2　　　季度优先事项：财政年度

职位：管理者：季度：批准：吉姆·基尔茨

优先事项相对优先　完成期限　　自我评价　加权评分评语

顺序（0～100％）

实现7000万　　　20％季度末　总分=100％

美元的成本削

减目标

注：＋　=　超出预期的结果；

10　=　按计划完成了；

8　=　几乎按计划完成了（超过85％），或者虽然超出了期限但还是在季度内完成了；

6　=　大部分完成了（超过50％）；

4　=　部分完成了（25％～50％）；

2　=　完成情况不能令人满意（目标没有达到或者达到的部分少于25％）；

0　=　什么都没完成。

充分利用第一天

要充分利用你的第一天。要用这一天来证明你理应成为新的领导者。

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